Управление закупками

От прогнозов к реальному спросу

Основной конфликт в управлении закупками

Любая деятельность по управлению закупками сталкивается со следующим управленческим конфликтом:

- Держать большой уровень запасов, обеспечивая любой уровень спроса;

- Держать минимальный уровень запаса, сохраняя оборотные средства и экономя на хранении.

Исходя из прогноза на будущий спрос, либо выделяется больше денег на закупки, либо снижается запас до минимума. Именно умение делать хорошие прогнозы и считается искусством в снабжении. Но большинство руководителей в управлении закупками, согласились бы отказаться от принятия ежедневных компромиссных решений, и пользоваться механизмом, обеспечивающим текущий спрос при минимальном уровне запасов.

Зависимость от прогнозов

Управление закупками можно условно разделить на три вида по степени зависимости от прогноза:

1. Снабжение сырьем и материалами для производства, работающего на склад. В этом случае требуемое количество материалов можно достаточно точно рассчитать. Максимальная плановая загрузка мощностей производства напрямую позволяет рассчитать максимальную потребность в сырье и материалах. И если не ограничивает размер склада, сроки хранения сырья или наличие денежных средств, то можно сделать запас хоть на целый год. На практике для таких предприятий используется метод «точки перезаказа» для обеспечения необходимого уровня сырья. Таким образом, прогноз в управлении закупками будет достаточно точным, особенно если на предприятии небольшой ассортимент и есть статистика за прошлые года.

2. Снабжение сырьем и материалами для производства, работающего на заказ. Многие предприятия перешли именно на такую схему работы. В этом случае потребность в материалах может сильно варьировать в зависимости от спроса. Довольно часто деньги на покупку сырья выделяются только в тот момент, когда поступил заказ. Таким образом, прогноз в управлении закупками будет менее точным, чем при работе на склад, но всегда известна максимальная производительность предприятия и длительность цикла производства, поэтому прогнозы имеют реальные границы. Для производства стараются использовать специальные программы класса MRP и ERP, которые упрощают расчет необходимых материалов на основе полученных заказов и имеющихся производственных мощностей. Это позволяет оптимизировать запасы и расходы на доставку и хранение, но срабатывает только при наличии заказов на сравнительно большой период работы.

3. Управление закупками в дистрибуторской компании. Здесь прогнозы наименее точные. Спрос постоянно изменяется, поэтому наличие статистки хотя и помогает в работе снабженца, но прогнозы имеют достаточно большую погрешность. А наличие нескольких поставщиков только усложняет расчеты и соответственно снижает точность прогноза. Поэтому дистрибуторские компании, построив огромные склады, чаще ограничены наличием именно оборотных денежных средств.

Получается, что в управлении закупками без прогнозирования не обходится ни одно предприятие. На эту работу обычно подбираются люди с развитой интуицией и большими способностями в аналитике. Теперь все чаще на помощь аналитикам приходят компьютеры. Некоторое время назад большие надежды возлагали на так называемый «искусственный интеллект». И хотя эта область программирования значительно продвинулась, и развитие нейронных сетей продолжается, чему свидетельством являются победы компьютеров над чемпионами мира по шахматам, но в реальной практике управления закупками пока такие программы не используются.

Надо ли делать прогноз

Наверно, именно из-за этой веры в возможности «умных машин», на большинстве предприятий слепо доверяют компьютерным прогнозам, выполненных даже с использованием простейших программ. А ошибки и несовпадения реального спроса на продукцию с рассчитанным прогнозом списываются на неточные начальные данные или малое количество статистических данных. При этом компании даже не пытаются найти способ отказаться от прогнозов. Хотя механизм управления закупками без прогнозов давно описан в Теории ограничений систем (ТОС), еще очень мало компаний его используют.

Теория ограничений предлагает использовать реальный спрос на продукцию, а значит и на необходимые материалы для ее производства. Работа ведется на обеспечение наличия на складе достаточного количества продукции. Такой подход подразумевает отлаженную работу всей цепочки поставок. Информация от точек продаж о текущих продажах должна оперативно передаваться по всей цепи поставок.

Очень часто ограничением становятся некогда придуманные, и в тот момент работавшие правила. Например, такое правило — заказывать только то, что было продано в прошлом году и именно в таком же количестве. Но ведь ситуация на рынке и спрос за год могли сильно измениться. Теория ограничений предлагает управлять закупками на основе текущего, а не прошлогоднего спроса. Применив эту простую логику, вы значительно повысите оборачиваемость склада.

Оставьте прогнозы для синоптиков

Используя управление закупками на основе буфера Теории ограничений, вы разрешите основной управленческий конфликт. Уровень запасов будет всегда на таком уровне, который обеспечивает текущий спрос, при таком же размере склада. При неожиданном росте спроса, буфер вовремя подскажет о необходимости ускорения поставок. А при снижении спроса, размер буфера будет уменьшаться соответственно, и не позволит копить излишки. Другими словами, буфер, используя комбинацию спроса и поставок, обеспечит оптимальный целевой уровень запаса.

Решения Теории ограничений достаточно универсальны и могут с успехом применяться в компаниях всех трех типов, описанных выше. Первыми их начали применять дистрибуторские сети, потому что они больше других подвержены влиянию неопределенности и значительно зависят от прогнозов. Поняв, что не существует таких алгоритмов, которые бы могли предсказать будущий спрос, дистрибуторы изменяют свои бизнес-процессы в соответствии с концепцией Теории ограничений. Некоторые из них это сделали после знакомства с ТОС, некоторые сами пришли к таким же выводам.

Для производственных же предприятий будет особенно выгодно внедрение решений ТОС, которые разработаны не только для управления закупками, но и для управления производством. Именно с решений для производства и началась разработка Теории ограничений. Предприятия, использующие ТОС, не только отказались от прогнозов, но и практически полностью исключили опоздания с выполнением заказов. Прогнозы лучше оставить для предсказания погоды, а не спроса на продукцию.

В заключение хочу порекомендовать вам информационный ресурс, где об этом рассказано подробно. И здесь же можно подписаться на еженедельную рассылку электронного журнала по этой теме www.arbconsulting.ru/subscribe.